张孝桐-设备管家制 第四次工业革命 企业组织变革
发布时间：2023-03-06来源：装备保障管理网 编辑：张孝桐 左明军
企业管理理论创建100多年来，其管理方式也在不断发生变化。德国人韦伯创造了著名的科层制管理模式，使这种“金字塔”式的管理模式在组织机构设置中一直占据着统治地位。时至今日，这种模式仍一直在政府机关、事业单位及大多数国有企业中流行。自上个世纪六七十年代以来，一种新的企业运行模式在日本等国家悄然流行起来，以日本新日铁等大型钢铁企业为标志，实施一种集约化的扁平化型管理模式。剖析新日铁等日本企业的管理模式，我们可以简单地概括为：公司层面的集中一贯制管理和以作业长制为核心的基层管理模式的结合。
然而，产量的快速提升对公司来说，也掩盖了不少矛盾和问题。
其中，企业的组织体系基本沿袭着旧的计划经济体制，不适合现代化大生产的要求，与市场经济的高效、快捷的要求相违背，必须适时改革。
如今,随着物联网及服务的引入,制造业正迎来第四次工业革命。
严峻的形势，使企业认识到必须转变经济增长方式，寻找新的经济增长点，以保持公司的可持续发展；必须转变管理模式，加快组织变革的步伐，真正实现管理出效益，切实提高公司的核心竞争力。
组织变革对于公司发展具有十分重要的意义。
首先，组织变革是公司生存的必然要求。从目前情况看，企业活得还算“好”，与发达国家相比，我们有自己的“经营特色”，在某些方面可能暂时领先，但很快也被人家轻而易举赶上了。这说明我们还并不具有核心竞争力，从而不具有持续发展的能力。市场天南地北变化莫测，我们考虑问题必须超前一步，着眼长远，通过变革提升核心竞争力（预知状态、超前管理）。不能等到大家都活不下去了才着急。
其次，组织变革是公司做精做强的内在要求。战略决定组织，组织变革是手段，要服务于战略，以有利于形成我们的核心竞争力。部分企业虽然提出了“做精做强，成本领先”的战略，但体系还不够细，经营方式，管理方式都需要进一步精细化，不能简单地把组织变革理解为职能整合，要通过变革，优化管理体系和企业文化，建立强有力的支撑体系，借此将员工的思想素质，能力素质和执行制度的能力提升到一个新的高度，这就是变革的目的。
组织变革没有最好，只有最适合。
这些年部分企业一直在进行组织变革，但基本上是在原有体系的基础上进行，方向不甚明确，且速度较慢，因而效果不很明显，对人和组织的触动都不大。
现在，我们要以先进企业为标杆，寻找我们与标杆的差距，明确变革方向。
