TPM现场改善如何实现自主管理（附案例）

培养员工的自主性
自主管理七大方法
 

实现自主管理的方法
 
无论是开展5S活动，还是自主管理活动，很多企业的管理者头脑中都存在着不大不小的认识性错误：只知道推行活动，而不去研究具体实现的有效方法与活动形式。事实上，实现自主管理不仅是5个步骤那么简单，它还需要借助于各种各样的有效方法。
 
总体而言，实现自主管理主要有红牌作战、定点拍照、目视管理、纠错机制、参观活动、景点制作、诊断活动等7种方法。通过长期坚持这7大手法的运用，可有效培养企业员工自主管理的自觉性。
 

 
 
自主性是如何形成的
 
自主管理活动必须坚持循序渐进、持续提升的原则，培养员工对管理的自主性。一般说来，提高员工的自主性需要经历三个基本历程：形式化、行事化和标准化，如图6-1所示。其中，形式化阶段是强制导入的过程，而行事化阶段需要持续坚持，以意志力为保障，不断运行强制导入的形式，最后使其成为员工的工作习惯，从而实现自主管理。
 

1．形式化
 
实现自主管理，就需要导入各种各样有效的活动形式，并使这些形式得以固化。例如，问题票活动（红牌作战）、定点拍照、目视管理等都是实现自主管理的形式。由于活动最开始时通常会遭到员工的质疑或消极抵制，这一过程必须是强制性的。
 
 
2．行事化
 
行事化意味着“到了某一天必须做什么，到了某个时段必须做什么”。例如，当企业制定了红牌作战活动的制度时，那么就必须做到每个星期按时完成这件事情。通过不断重复的例行公事，逐渐使员工认为做这些事情是工作的一部分。因此，行事化是培养员工习惯的重要过程。
 
 
3．标准化
 
任何事情都是从形式开始，再变成例行工作。当例行工作得到长期坚持时，它就会变成员工的习惯，成为一种标准。因此，培养员工的习惯与自主性，必须经历形式化、行事化和标准化三个步骤。否则，仅靠宣传与讲解是不可能做好的。
 
 
现场找问题
 
一、问题票（红牌作战）
 
1．什么是问题票活动
 
问题票活动也被称为红牌作战。问题票活动的流程十分简单，即通过印制问题票，然后把问题票张贴出去，要求员工针对问题票揭示的问题进行改善，最后对改善效果进行确认后把票摘下来。问题票活动对于预先发现和彻底解决工作场所的问题具有十分重要的意义。因此，企业的管理者应掌握问题票活动的实施方法，在工厂管理中加以灵活运用。
 
 
2．问题票活动的实行步骤
 
如图6-2所示，问题票活动的开展主要有6个步骤：第一、在活动之前进行准备和动员，设定目标。应当让员工认识到，问题票并不是不光彩的，而是贴得越多越好；第二、由各部门代表组成巡查组，到现场找问题；第三、由所属部门员工负责问题的记录、统计，做成问题清单；第四、决定对策人，一般要求场所或设备使用者本人为对策人，即自主完成；第五、按要求自主实施，实施起来确有困难的，经部门负责人同意后推后；第六、完成的项目，回收及保存问题票，并在问题清单上记录。
 

 
【案例】
 
在一家有30年厂龄的日本工厂内有一面活动墙，被称为问题票改善活动墙。这面墙被整体规划为三大部分，其中一块区域张贴了改善前的工厂现场照片，从照片上可以看出，问题票活动前的设备和厂房都很破旧，到处都是脏乱差的景象。而另一侧张贴的改善后的照片却展现了崭新的工厂面貌，两者形成了极其鲜明的对比。
 
在改善墙的中国位置设置了一个有机玻璃的容器，里面装了14万张从现场揭下来的问题票，旁边用烫金的大字写着“这是我们的财富”。这家工厂长期坚持开展问题票活动，将一家破旧的工厂改造成了一家整洁有序的工厂，这足以让每一位参观的客户感到震撼。
 
 
二、定点拍照
 
 
1．什么是定点拍照
 
定点拍照主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门采取整改措施。改善前的现场照片促使各个部门为了本部门的形象与利益而采取解决措施，而改善后的现场照片能让各部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。如果将定点拍照简单的理解成为了拍照而拍照，这种想法是十分错误的。
 
 
2．定点拍照的注意事项
 
定点拍照就是要找准问题，找准焦点，用照片的形式把问题记录下来，然后针对问题具体解决，最后将改善后的照片进行展示。由于是通过改善前后照片的对照来展现改善的成效，因此，定点拍照要求选用同一个角度、同一个视点观看同一位置的同一事物。
 
定点拍照能够使问题的焦点突出，使问题一目了然。对此，管理者要说服员工不要心存顾虑，而应大胆的多拍现场问题。此外，照片是改善活动的积累，一定要注意保留改善前的照片，这样通过改善前后照片的对比，员工才会体会到成就感与满足感。
 
 
 发掘员工智慧
 
目视管理
 
 
1．什么是目视管理
 
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息以及感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视管理是看得见的管理，即能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和决策。
 
 
2．目视管理是持续提升的过程
 
目视管理是一个持续提升的过程，工厂管理水平的提高过程也就是目视管理提高的过程。如图6-3所示，当工厂还没有实施5S活动时，现场杂乱无章，处于无水准、低水平的管理状态中；经过整理、整顿等初期管理后，物品整齐摆放，不需要的物品被去除了。处于中级管理水平的工厂进行了某些目视管理描述，使得物品的数目一目了然。
 
但是，真正高水平的管理需要达到自主管理的水平。这时候，理想管理状态的目视管理标识应该包括以下几个方面的内容：第一、要对管理状态、管理内容和意义进行描述；第二、要有动态的描述，必须起到看板的作用，能给员工发出指令。例如图6-3中的理想状态下，员工张三在现场就能接收到工作指令，而不需要班组长的命令。
 
丰田管理方式中最为出色的部分是看板管理，而目视管理追求的目标就是要达到看板管理的高度，实现真正的自主管理。企业的管理者可以根据示意图中对各个管理状态的描述，对照企业当前的管理状态，从中寻找差距，进而朝更高的管理水准迈进。
 
 

 
三、纠错、防呆机构的制
 
在重复工作中，人们总会出现错误，这是不可避免的，这种错误通常被称为无意识差错。无意识差错并不是员工本人愿望所为，因而不能将此归咎于员工。当面对无意识差错时，不同的管理者采取的方法也不同：无能的管理者给予员工处罚，员工不可能有自主性；而优秀的管理者愿意和员工一起研究如何避免错误。
 
对付无意识差错的方法有两个：纠错和防呆。防呆、纠错结构能够在问题发生前予以避免，或者在问题发生时及时向人发出明确警示。防呆、纠错机构的制作，需要员工的指挥。因此，管理者和员工一起研究和创造防呆、纠错的机构，是最为理想的状况。丰田公司就是通过防呆措施来追求产品的零缺陷。
 
四、景点与亮点展示
 
所谓企业的景点与亮点，指的是能让上司吃惊，让客户感动，让员工具有成就感，并能激起别人模仿、学习、挑战和超越欲望的改善事例。企业的景点和亮点，是昭示员工智慧、展现管理水平的最佳场所。如果企业要真正成为一个令人感动的工厂，就必须拥有众多的景点和亮点。
 
景点和亮点必须是可视化的事物。对于企业的景点，应当加以详细描述，即进行景点说明。景点说明应包括改善人的姓名与招聘、改善前的情况、改善后的情况以及改善效果等，如表6-1所示。将景点说明的牌子公示，可以充分昭示员工的智慧，昭示企业的改善文化，能让客户为之感动。
 
表6-1　景点介绍

 
提升自主管理活动的两大机制
 
 
五、厂内参观活动
 
检查是管理活动中的方法之一，但绝不是惟一的方法。无论是在5S检查还是TPM活动中，通过检查能解决一些问题，但不能解决长久的问题，而且检查经常存在不公平的问题。所以采用厂内参观活动，更能激起员工相互之间竞争的欲望。
 
开展厂内参观活动具有操作简单的优点。作为自主管理活动的推动者，在展开厂内参观活动时应事先发出参观通知，决定参观的景点，并将参加参观活动的企业高层和各部门负责人名单告知相应的部门，让各个部门作好准备工作。
 
在参观过程中，由所在部门的改善人对景点进行讲解，对优秀的改善事例要当场加以表扬。通过厂内参观活动，不但可以得到公司上层对改善成果的认可，使员工建立信心，体会改善的成就感，更有利于部门间相互学习，激励先进，鞭策后进！
 
 
六、诊断活动
 
通俗地讲，诊断活动就是上台阶活动。如图6-4所示，在自主管理的初期清扫、发生源对策、总点检、点检效率化和确立自主管理体制这几个阶段中，随着自主管理活动的升级，诊断活动针对每一阶段工作的完成情况，作出一次评估。
 
诊断的内容通常包括计划的诊断、活动诊断、结果的诊断以及表彰发证。其中，计划的诊断就是对实施计划进行确定，检查计划是否到位、目标是否明确；活动的诊断主要检查活动内容是否充实；结果的诊断则是检查活动的效果。诊断活动类似于ISO审核，但比ISO审核更现场化、更具体化。通过一系列的诊断活动，我们可以证明改善活动是有效推进的。
 

 
【小结】
 
企业中所有人员的自主意识的培养和加强是自主管理活动得以成功推进的关键。无论是企业的管理者还是普通员工，都应该正确理解自主管理的意义，积极实现自主管理活动。在自主管理的具体推行过程中，掌握有效的方法是必不可少的，这样才能收到事半功倍、立竿见影的效果。其中，红牌作战、定点拍照等7大手法正是实现自主管理的最常用、也是最有效的方法。
 
 
七、 自主管理实例

看得见的自主管理事例
正确认识自主管理
 
 
企业通过开展自主管理活动，让员工对设备、工厂以及现场进行有效的管理、维护和改善，使现场和设备管理维持在最理想的状态。自主管理最终追求无为而治，追求管理的最优化。以下是一些优秀企业的自主管理改善事例，通过这些案例，我们可以从中学习和领会自主管理的思想和方法。
 
 
1、改善事例：一尘不染的发电机房
 
如图7-1所示的是发电机房。在以往，此发电机房是水泥地板，现场很脏乱，开展自主管理活动后，员工自己动手，用油漆将现场刷得整洁有序。员工经过研究后发现，油漆如何配方、怎么刷出的地面便于维护等细节问题都很有讲究：首先要把地面油污彻底清除，用洗涤剂把地面清洗干净，最后再刷油漆。
 
在发电机房自主管理的过程中，最重要的还不在于简单的把地面清理干净，而在于把点检的标准化工作做好。首先要注意的是以下三个点检表：第一个点检表是开机前的点检，机器启动前要注意检查某些项目；第二个点检表是运行过程当中要点检的项目，即机器在运行过程中需要控制的指标，如油位、电压、电流等；第三个是日常点检，保障机器在任何时候启动都是有效的、健全的、没有故障的。
 
此外，员工们还制作了消耗品更换计划表格。在表格中清楚说明了上一次机油更换的时间、下一次应该更换的时间，以及垫圈、电池等零件的更换时间。在这样的管理现场中，所有员工都可以从消耗品更换计划表格中获得明确的指示，不再需要其他人的指令就可以开展有效的工作。
 

 
 
2、改善事例：注塑机的目视管理
 
图7-2为改善前注塑机的现场图片。虽然经过了一般清扫，注塑机的镀锌管依然看起来不美观，体现不出工厂的管理水平，也无法打动客户。通过员工的自主管理与自主改善，重新油漆了注塑机，并通过目视管理进行了彻底的改善。如图7-3所示，改善后的图片给人以耳目一新的感觉。
 
在改善活动中，员工做的第一件事就是把所有的管道油漆一遍，并按照人们的思考习惯，用色彩对管道进行了区分：进水管用的是冷色调的白色，出水管用的是暖色调的黄色。除此之外，还对管道进行了相应的标识：一个是流向的标识，一个是流质(管道内是什么？是水、气、油)的标识。
 

 
流质标识能够对现场的异常状况处理提供依据：当管道出现异常时，如液体渗漏等，员工就能知道管道里是水，而不是酸性液体或煤气，可以用抹布去擦地板；流向标识可以在接口出现液体渗漏时，帮助员工寻找液体的上游，进而关掉阀门。否则，由于缺乏标识而随意操作，只会使问题变得更严重。
 
这个现场改善解决了很多具体问题：首先，它使现场变得整洁漂亮；其次，当出现异常情况时，对策更明确，处理起来更高效。反观国内一些企业现场，各种各样的管道毫无标识，管理十分混乱。
 
 
3、改善事例：文件柜的改善
 
如图7-4，改善前的文件柜没有特别之处，文件按照通常的水平方式摆放，大多数企业的文件管理都是类似情形。通过自主管理活动，员工对文件重新进行了管理：用一个简单的图形把各个文件的位置固定下来，如果有文件放置错误，图形是不连续的。如图7-5所示。
 

 
管理无小事，一点一滴的改善都有可能给客户带来感动，也给公司带来订单。经过员工的自主改善，使文件柜变得整齐、清晰和美观，这会让客户真真切切地感受到这家企业的管理是有序的，可以体会到员工的智慧。
 
 
4、改善事例：电机运转状态的判断
 
某工厂从国外引进了很多生产设备，其中的电机高达十几个，这些马达可以分为三类：第一类是手动运转马达，通过开关可以控制其运转；第二类是间歇式马达，转30秒会停30秒；第三类是连续运转马达。这些电机在运行过程中要经常加以检查，以确保电机的正常运行。
 
对三类电机运转状态的判断，从前的做法是设计一个标准书，工人可根据标准书规定的点检频度定时对电机状态进行检查。为此，工人必须爬到小楼梯上，用手去试探电机是否工作，然后再进行确认和记录。
 
经过改善活动，员工提出了新的检查方法：在每个电机上放置一个与其运转状态相适应的彩色小风车，红色风车代表手动运转的电机，黄颜色的是间歇式马达，绿颜色则是连续运转马达。当电机正常运行时，产生的微风能够带动小风车转动。这样，就能高效、快捷地判断各种电机的运转状态。这种改善不但提高了安全系数，更提高了运转效率，发挥了员工的智慧，值得大力提倡。
 

                                                                                                
 
 
5、改善事例：阀门开度的标识
 
在设备维护管理中，有两个概念被用来描述阀门：第一个是阀门的转向，顺时针是开，逆时针是关；第二个概念是是否关紧，当阀门逆时针转不动时算作关紧，当阀门顺时针转不动时算作全部打开。事实上，这样的描述对管理是没有益处的，由此也导致了各种各样的问题。例如缺乏对阀门开度的管理，导致突然停水或到处溢水。
 
如图7-7所示，这家企业对所有的阀门都进行了开度管理：在阀门的轴上悬挂一条线，末尾有一个坠子，坠子背面有一个位置参考板，这样就把阀门的圆周运动变成了直线运动标识。当拧动阀门时，坠子在某个区间内移动，这样通过基准标识就可以判断出阀门开度。操作人员可以迅速从有疑问的坠子上发现问题，及时进行处置。
 

                                                         图7-7　阀门开度管理                                               

 
 
6、改善事例：高压变电的作业流程和程序标识
 
图7-8展示了高压变电装置的作业流程，在每个位置上都标明了该位置的操作。通过这种有效描述，让每个员工可以很清楚看到需要完成的工作。
 
在这样的作业流程和程序标识下，本来很复杂的操作过程变得非常简化。原本需要四个人完成的工作（一人读操作标准，一人记录，一人操作，一人监督），经过可视化改善后只需要两个人来完成（一人操作，一人监督）。这样的改善使这项工作变得高效、有序、安全。

 

 
【自检】

请您根据要求回答相应的问题。
 
目视管理也被人们称为油漆作战，它与红牌作战是否相同？请您比较这两种方法的异同，分析这两种方法的使用场合。并请考虑，您在工厂管理中是否使用过这两种方法？试举例说明。
@___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
 
 
7、改善事例：重要钥匙的目视管理
 
在很多企业中存在着这样一种情况：某些重要房间，如消防栓操作间的钥匙通常会在总务部门。当要使用这把钥匙时，员工首先要打电话到总务部门，总务部门值班人员马上告知经理，经理说钥匙在设备主管手里，而设备主管又称钥匙在某个作业员手上。最后找到这个作业员时，经过翻箱倒柜寻找，结果发现钥匙丢了。这种情况下，一旦遇到火灾等突发状况，后果将不堪设想。
 
图7-9所示的这家公司把这些重要钥匙用一个有机玻璃器具全部展示出来，并做好标识，放到大家看得见的地方。当发生火警或者紧急情况时，只要敲碎玻璃随时可以拿到钥匙。当发现钥匙不在时，就会有人去追踪，保证钥匙随时归位，保持最安全的状态。通过这种可视化管理，使得发生火警时候的应急钥匙永远在30秒之内可以得到。
 

 
 
8、改善事例：一目了然的管理状态
 
企业内部有很多仪表，如电表、压力计、温度计等，这些仪表的状态是否正常很少有人知道。例如，当发生意外时，生产线全部停顿，设备部门经过几个小时的检查后才发现压力低于额定值，这种故障导致的损耗本来是可以避免的。
 
如图7-10所示，可以把压力的额定值范围用颜色标识出来：当指针介于红色和绿色之间，则处于临界状态；一旦越过这个区间则处于异常状态，要及时加以修正，以免生产线停顿。温度计也是如此，当超过合适的温度区间时都应及时加以修正。通过这样的可视化管理，可使得运营的状态一目了然。
 

 
9、改善事例：TPM活动园地
 
当TPM活动进展到一定程度时，就可以由员工自主发挥，建立一些如图7-11那样的TPM活动园地，把管理项目和员工的改善事例全部展示出来。在图7-11所示的活动园地中，展示了各种各样的管理项目、提案，以及各种各样的改善事例。这种展示能够给客户、员工以及领导创造一种良好的印象，让他们从此处了解到管理正处于有效跟进的积极状态。
 

10、正确认识自主管理
 
自主管理和专业保全的关系
 
当一个企业追求自主管理时，负责专业保全的人士不免会产生这样的疑问：“我们做什么？”确实，如果什么事情都由员工自己来做，那么设备部门又做什么呢？外部的机构负责什么？专业分工又如何进行？要解决这些疑问，就需要认清自主管理与专业保全之间的关系。
 
从自主管理的角度来讲，自主管理的目标是不断提升自主管理的份额。假如把工厂保全或工厂管理的全部空间加以分析，可以把它分成三大类：第一部分工作是自主管理部分；第二部分是专业保全部分，这部分工作可能是由设备保全部门来完成的；第三部分是外部专业保全的部分，通常这是由外部的供应商来完成的。因此，自主管理和专业保全的关系是互相联系又互相竞争的。
 
走出活动误区
 
在开展自主管理活动过程中，随着时间的推移，企业要不断地扩展自主管理的份额，即不断地扩展公司内部专业保全的份额，减少对外部的依赖。因此，自主管理活动要走出依赖外部结构的误区。
 
在开展自主管理活动时，企业尤其要注意三个方向：

第一、公司尽可能减少对外部专业保全的依赖，自主管理的目标就是要减少对外面公司的依赖，这样可以节省成本；

第二、各个部门要尽可能减少对专业保全部门的依赖。每个部门要减少对设备管理部门的依赖，尽可能把自己的事情做好；

第三、打破传统的分工界限，由使用部门或者个人尽可能多的承担维护责任。只有这样自主管理才会不断地提升。
 
【小结】
 
自主管理要实现预期目标，就要研究有效的方法，充分发挥员工的智慧。自主管理活动的开展要从三个方面着手：

第一、设置有效提升的台阶，制定三年、五年规划，不断提升管理水平；

第二、掌握有效的方法，学习一整套的活动方法，把这些方法作为形式不断地导入，为自主管理提升服务；

第三、要体现持续推进、持续提升的思想。