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现场管理 - 建立学习型企业

发布时间:2017-03-16来源:互联网 编辑:旭光

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现场管理 - 建立学习型企业

现场管理 - 建立学习型企业

在澳大利亚,新南威尔士大学(University of NewSouth Wales)工业关系研究中心的一位客座荣誉教授比尔·福特(Bill Ford),在提倡学习型企业的观念。他引述迪克·杜塞杜普(Dick Dusseldorp)的说法:“猫狗是要训练的,人类则需要学习的”。

福特说:“学习型的企业,就是企业内的每一个人,团队及企业本身,都要持续不断地学习,并且分享知识的应用、转移及发展,和分享从事持续改善的技巧,创造一个具动态竞争优势。像这样的企业,是在创造合作性的工作环境,在此企业的所有者——股东、管理人员或作业人员——要共同承担,以发展出共同的目标。”

在建立现场改善的基础上,我们是在追求相同的目标,具体而言,即是在建立一个包含管理阶层及工作阶层的学习型企业,以开发共同的目标及价值观。在此,改善是生活的一种方式,员工以其工作为骄傲,持续不断地提高他们的技能,并且授权他们解决现场的问题。工作被当做任务看待,也是满足成就感和个人成长的途径。

所以,现场应当成为学习的堡垒。为建立学习型组织,管理阶层必须提供学习的经验,以便能传授给现场的员工。如前所述,现场学习的工具,大部分依赖一些常见及简单的检查表。

诸如:问5次为什么?5S-厂房环境维持的5个步骤;Muda、无稳、无理;以及遵行下列的信条:“不接受、不制造、不流出”学习型的企业,在现场必须奠定对人类的基本价值观,心存感恩之心,例如:尊重人性、重承诺、果断、有经济观念(对资源利用有敏感心),清洁及有秩序。

“学习”在此应当做“实践”的同义词。不是要给予太多的理论教导,而是应给予现场员工实践及演练的学习机会,实际动手发挥他们的脑力。在东海神荣公司导入5S和标准化之后,总经理田中义人说:“事后我才恍然大悟,我们就是在学习做好应做之事具体而言,就是去实践我们
所同意的行事规则。换句话说,一家优秀的公司就是人人都能做好所应做的事。我们也同时学习到,你所获得的最好学习经验,就是通过利用你的身体,实地去演练、去实干。仅提出观念是不够的。”
   
下列是实践现场改善的基本规则:

1.抛弃传统固定的生产思想。
2.思考如何做下去,而不是为何不能做。
3.不要寻找借口,从质疑现行的做法开始。
4.不要等待寻找十全十美,即使只有50分的成功也要立即动手做。
5.立即改正错误。
6.不要花费金钱改善。
7.碰到困境时,才会迸出智慧的火花。
8.问5次为什么,找出原因。
9.集众人之智慧,而非依赖一个人的知识。
10.记住!改善的机会是无止境的。

现场的员工都是根深蒂固地依赖老习惯工作。当首次导入现场改善时,必须克服这些强烈心理上的阻力。上述10项规则,是管理阶层用来辅导现场改善之用。

就如日本公司在推行现场改善时,要面对一些阻碍。欧美的公司也必须准备好面对这些阻力,并且以坚强的信心果断力,来导入现场改善活动。

吉姆·科劳福(Jim Crawford),耶克斯尔(Excel)公司的价值管理暨产品研究开发的董事兼副总裁,提供下列他在公司内,多年来参与现场改善活动过程中个人的转变:

改善的结果,我个人最深刻的转变,就是了解我们的工作流程,是通过一连串的作业方式衔接而成的。这样的认知使我领悟出,我们可以通过改进我们的工作流程,戏剧性地改进长期的目标成果。

我过去的经历,使我认为只要工作勤快点、快速点,就能获取惊人的成果。这样的努力只带来了令人失望的结果。惊人的成果仍然是遥不可及。

基于能以快速、短期内仍能达成巨大的成果的信念所驱使,所以就再努力增加人力及设备投资,以期能达成改善的成果。经再次回忆,发觉这些努力也在很短的期间内无功而退。

我们仅能以改进工作的过程,才能改进我们的成果,这是一个简单的观念,却仍然经常遭受误解。问题的关键是,为何我们的管理人员对此观念,认为有困难呢?

 

【日文的Muda,是浪费的意思。但是,Muda还带有更深一层的内涵。工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始,到最终产品或服务为止,在每一个流程,将价值加入产品内(在服务业里,是把价值加入文件或其他的信息内),然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源,若不是从事有附加价值的动作,就是进行无附加价值的动作。】
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