TPM自主维护步骤方法重点描述

TPM活动展开的重要载体就是小组活动，而小组活动的体现，又主要体现在自主维护的班组活动中，自主维护活动的最终目标通过自主维护活动的开展有序推进，实现人机的完美结合，这是自。然而这种完美结合不是一朝一夕就能达成的，少则5-6年，多则10年以上，下面就对自主维护的几个步骤活动方法及其重点加以阐述。
 

1.初期清扫

自主为何会第一步称为“初期清扫”，此处的定的区别的，首先我们先看一下这个步骤的目的。“清扫”与5S中的清扫是有着一其目的主要包含两个方面:

(1)制定清扫的标准。

通过对小组活动区域的彻底清扫，使小组成员看到该区域的理想状态，明确今后该区域所要维持的状态。

(2)发现不良点需要及时挂牌。

为达成理想状态，必须把区域内所有存在的问题全部挖掘出来挂牌，摘牌，从而达到提高小组全员发现问题的能力。

首先，谈一下如何分组。一般来讲，小组成员在8-12人为宜，这样可以避免“吃大锅饭”的情况发生。小组区域一般视操作或设备来定。一般把这个区域的不同班次的所有操作人员分在同一组，这样有利于跟踪设备的状态。

分好组、划分好区域后，就要开始去清扫了。在实施清扫前，必须有一个会议，有组长或主管主持。会议的内容包括清扫前的安全教育、必要工具和!备件的准备、清扫分工、清扫时间的记录表和清除垃圾量的记录表、问题点记录表准备、标牌的准备等。

其次，在清扫过程中，绝不能只是停留在设备的外部，一定要把整个设备、环境里里外外做一个彻底的清扫，把积累多年的垃圾彻底清除。只有通过这样的清扫，才能发现设备存在的问题，比如:螺丝松动了、漏油、生锈、漏气、裂纹……等等，并把所有的问题点都记录下来。此处由于设备及环境的不同，可能有的人清扫工作量小，有的可能偏大，这就需要体现相互协助的精神，由组长进行适当的调度，做到一起开始，一起结束。
 

清扫结束后，还有一个会议，这是重点。这个会议的目的是做一些不良点的统计和解决责任人的分工。
 

通过活动，小组区域的问题大部分都找
 

出来了，而且通过小组讨论后也基本都有了解决方法，接下来的活动是按计划去解决。
 

由于问题不同，解决的难易程度也不同，所以责任人要跟踪直到解决。对重复发生，解决困难的问题我们还需要单独进行汇总，作为遗留问题放到第二步去解决。
 

最后，小组通过多次这样的活动，制定出二个简单的标准:清扫、加油、点检临时基准，也是最基础的标准。
 

这个步骤活动持续时间一般在半年左右，通过半年的时间，尽量把设备及其区域恢复到初期状态一新设备安装好后的状态，也就是我们前面提到的理想状态。
 

2.问题根源的分析和采取对策
 

第一步骤虽然通过了，但是我们是不是又碰到一些重复发生的问题呢?现场要想保持理想的状态是不是还是很困难呢?原因又是什么呢?回到第一步骤遗留的问题，审视一些反复发生的问题，不难发现，是因为一些跑、冒、滴、漏、锈的问题没有得到根治:重复发生的故障没有做到事先的彻底点检。这些问题其实就是我们要求在第一步骤必须先分析、归类的发生源和清扫、点检、加油困难点的问题。明白了这个道理，接下来我们要做的事情也就明确了，那就是必须彻底地解决上述的问题，才能维持住一步骤的活动成果。
 

同样，在开展二步骤活动前，我们首先要理解该步骤的活动目的，也有两个方面:
 

(1)解决问题要彻底。
 

彻底解决发生源与困难点的问题，从而n降低清扫、点检、加油的时间，轻松维持步骤活动成果.
 

(2)逐步提高解决问题的能力。
 

提高员工解决问题的能力，由简单的复原转变到创造性的改善活动，让员工收获改善的乐趣。
 

具体的活动方法如下所述:
 

首先，先将目前的这些问题进行分类，即把问题点分成两大块，发生源的问题和困难点问题。针对发生源的问题，要从源头解决，所以一定要循着问题的表象一步步深挖，直到找到源头。举个简单的例子:壳体后道的六工位M4设备漏油，表象是设备本身或环境有油污，反复清扫，反复污染，员工活动的积极性很受打击。脏了就扫，这不是解决问题的根本办法，所以我们要找到污染的根本原因再实施有效的对策。沿着油迹，我们发现油是从设备内部流出来的，所以要打开设备，然后我们就比较清楚的看‘到油是从转动轴甩出来的。那么转动轴为什么会甩出油呢?是磨损缝隙增大了?
 

油品粘度过低?油封坏了?……等等。这个时候要花费大量的人力物力去验证推测，直到找到真正的原因，这样再采取对策，才能从更本上解决油污的问题。
 

最终的原因找到了，是油封的材质差，容易老化，磨损后起不到油封的作用了。这样我们就可以要求厂家生产适合这个设备转动轴的油封，这就是改善。
 

那么，对于困难点的对策又有哪些呢?我们前面已经提到过，困难点主要指清扫、点检、加油这二个操作在实施的时候有难度，导致小组成员不能按标准去做，或者说要花很大的时间、精力去做。那怎么去解决、改善这类问题呢?比如:车床附近的去毛刺设备，经常小铁屑掉到设备的下面，清扫比较困难，针对清扫困难的地方，我们可以考虑改善我们的一些清扫工具，使得在清扫的时候变得方便，后来经过改善，定做了不锈钢托盘，完全解决了铁屑难清理的问题;针对点检困难的地方，我们可以做一些可视化的改善;针对加油困难的地方，我们可以将加油嘴移到开阔一点的地方，碰到加油点多的设备，还可以考虑集中式加油，等等。
 

第一步骤侧重点是问题点的复原，好比设备生锈了，我们只是去除锈再刷漆，至于为什么会生锈，还没有去考虑，而到了第二步骤，就必须去考虑了。所以在第二步骤，需持续激发了员工思考问题的激情，提高解决问题的能力，这种能力的体现就在于产生了许许多多你意想不到的改善提案。
 

通过第二步骤活动，现场的维持变得轻松了许多，清扫、点检、频率可能也都发生了变化，所以必须重新修订这二个临时标准。加油的时间、方对于员工的改善，要进行表彰和物质的奖励，鼓励员工要永远保持持续改善的心态，没有最好，只有更好。
 

3.清洁和润滑标准的制定
 

在第一、二步的时候，我们已经谈到过标准的建立问题，那么，为什么我们又要把“临时标准的制定”特意分解出来，作为AM的一个步骤单独来开展呢?原因如下:
 

针对设备的维护，虽然我们有了应对的方法一清扫、点检、加油，这二个基本的方法是维持设备正常运转的最低条件。当这些条件不能被遵守时，故障就会随时到访。因此，完全遵守正确的标准是设备走向“零”故障的前提。因此，为了达到这个目标，必须审视这二大标准的准确性以及被遵守度，这样也就引出了第二步的活动目的:
 

通过对前二步标准的重新验证，制定出更为准确的清扫、点检、加油标准通过一些可视化对策的实施，缩短点检、加油时间，使标准更容易被遵守、并严格监控标准的实施，使员工养成良好的按标准作业的习惯，提高标准的执行力。
 

具体的活动方法如下:
 

(1)需要验证的二大标准。
 

对二大标准进行验证。比如说清扫的标准，由于漏油问题的解决，原来每天都要清扫的部位，还需要天天清扫吗?每次清扫的时间还会那么长吗?显然，通过验证，我们发现时间下降了一半、甚至更多;频率也下降了，一周清扫一次足够了。机加工的很多设备上螺丝由于用记号笔划了白线，只要远远的一看，就知道是否松动了;压力表由于都贴上了范围标识，一眼就看到设备运行是否正常了;设备的外壳变成了透明的玻璃;所以不用拆卸就可以看到皮带的状况了，点检时间大大缩短。集中式加油的采用、污染源的清除使加油的时间缩短了。通过作业人员的实践区验证，最终由作业人员自己制定出透明认为最合理的标准来，这就是第二步为达成第一个活动目的内容。所以，当你通过一系列数据来证明，其实员工现在在做这些事情的时候，与原来相比，并没有增加多少工作时间。标准是自己定的，而且工作量又没有增加，也就没有借口不做了。
 

(2)需要监督员工的工作是否做到位。
 

员工是否真的按标准在做这二件事情呢?必要的检查是必须的。检查分二个层次:第一层是AM小组的组长，检查的频率最高;其次是部门主管的检查，包括对清扫、点检、加油记录的确认，可以是每周或每月一次。最高层次是由AM支柱成长组成的抽查小组，不定期的进行检查。这样做的目的就是希望员工对标准的执行力能够达到100%。同时我们可以对一些遵守状况较差的标准进行重新审视，再次进行对策，力图将不能遵守的原因根除。试想，当我们有了如此完善的标准，却因为没有人遵守，设备再次恢复到脏乱不堪、故障频发的老样子。那是件多么可悲的事情呀。所以最终我们的标准是否得到了很好的执行，才是提高设备运行状况的关键!
 

4.员工的自我评估和推进委员会的审核
 

在公司实施TPM每一步的过程中，都需要经历自主维护小组成员的预评估，推进委员会的预审核和推进委员会的正式审核.
 

员工在做每一步一段时间后，至少3个月以后，一般每两周对本区域进行自我评估一次，及时找出问题和对策，及时整改.根据公司做的计划表，到了预评估的时间，推进委员会成员到现场进行预评估，每位经理打完分以后，到会议室进行汇总，找出一些问题点.然后员工继续整改，因为经理往往看到的问题，可能员工没注意一般情况下，再整改一个月左右，这一步就可以最终通过TPM推进委员会的审核了。