精益TPM改善 - 简便的才是好改善

 精益TPM改善 - 简便的才是好改善

改善活动中，较之无法实施的大构想，不如在身边而能很快实施的小改善，会赋予较高的评价。构想能实施，才有价值;能实施的构想，才是好构想;但是，认为大的构想才“够帅”的人极多。
    
●  能想出简便构想的人，才是具有优秀的改善能力的人。

●  能很敏锐的追察问题，并能逼近原因的核心。 

●  能很细小的掌握原因的话，其对策也会小，也就是简便的改善案。  

●  能想出简便的构想，就是对问题分析力与原因追察力很敏锐，也就是具有问题解决力，亦即可说具有改善能力的证明。
 
问题要一口一口咬食

那么要怎样才能得到厂小的改善案例呢？其中之一的方法为，细分化刽将问题分割而加以掌握。虽然不能一口将大象吞下，但一口一口地，却能将大象吃下。大的问题虽不能一举将其解决，如能将其细分化，就能一点一灞地逐渐将其解决。
    
●  改善并非要一举将问题解决，而是要一点一滴地将问题解决。要将问题细分化，并由其间能进行的那份先着手。
    
●  改善为细小的进步与变化所累积而得的；最终使问题为“零”，是最理想的。
    
●  改善能由可行的事项先着手，达到可行的程度，就算是很好了。对10个问题，虽只解决5个，亦是很好了。能使问题减半，亦是极佳的改善
  
长久以来，今井正明一直在思索着一个基本的观念，来解释为什么大多数新式观念、制度与科技，皆源自西方，但却由日本发扬光大。最后终于从东西方传统价值观中，得出西方惯于「突发改变」，而日本却是习惯「逐渐改变」的态度，而得出主要的差别在于 「改善」观念。 

改善观念在日本是非常普遍的观念，改善的观念其实非常简单，就是公司所有的员工随时随地注意所有可以改善的大小事情，因此可以说一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家居生活，都可以透过不断地「改善」而 获得进步。

因此，今井正明认为，许多的学者，不断地探讨造成战后日本经济奇迹的原因，这些学者提出相当多的解释，包括生产力运动、全面品管、品管圈活动、提案制度、自动化、终身雇用制、年功序列薪资、工会等等，但真正的精髓却是「改善」观念的基本哲学。

让员工培养「过程导向」的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使「改善」观念深植每位员工的心，让企业持续进步。

日本企业管理人员的工作是作业标准的维护与改良。越是高层的管理人员，越重视作业标准的改良。基层员工则是以维护现有作业标准为主，不过当基层员工已熟练其工作之后，他可透过个人的建议或品管圈的活动，对公司改良有所贡献。作业标准的改良，也意味着标准的提高。标准提高之后，管理人员也就必须设法维护这些标准能被持续执行。维护与改良是一体两面的事。

关于西方企业管理人员对「改善」观念的欠缺，有一本「GE传奇」的书，描述美国GE公司总裁杰克·韦尔奇如何改革公司，使得获利水平在美国名列前茅的故事。书中曾描述该公司为了解日本企业是如何成为高竞争力的企业，因而成立一个项目小组，在前往日本考察后，其中一个结论是，日本透过改善活动，提高了生产力及产品质量，因此奇异公司决定推行提案制度。
        
例如，有一位现场工作人员，因某一个螺丝因质量及设计不良，时常刮伤自己及产品，透过提案改善制度，提出自己的建议，最后解决了这个恼人的螺丝问题解决，除此之外，该员工也因为参与改善而提高了成就感。西方企业传统上，并不认为现场工作人员需要参与改善活动，现场工作人员只需要按照标准的工作程序作业即可。
       
不论是中高阶主管、基层管理人员或是作业人员，都负有改善责任，只是比例不同而已。西方企业在改进或是创新，一向习惯由工程师扮演着创新的角色，而改进的概念也与日本的改善有所不同，因为改善指的是作业过程中自发的小改良，而创新则是在技术或设备方面投入大量金钱之后，得到的成果。因此「改善」与「创新」 是有所不同的，故今井正明才会说西方企业没有改善的观念。
       
改善的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使「改善」观念深植每位员工的心，让企业持续进步。而「提案制度」则是落实全体员工参与「改善」活动的一项制度，变成日本企业的管理活动中，不可或缺的一个项目。有些公司甚至以基层员工的提案数量，作为衡量中低层管理干部的绩效指标之一，并要求干部须协助作业人员提出更多的建议案。

在台湾导入「提案制度」的企业，有些公司规定每一部门每月须提出某一数量的提案数量，以便整个公司能投入改善的活动，提高公司的竞争力。但是因中高阶主管，并不是真正理解日本企业改善的观念，单纯将「提案制度」看成一项制度去推行，最后不是各部门应付了事，企业中从上到下，并未具备改善的观念，也未变成工作与生活中的基本哲学，当然看到的只是以为一项制度而已，最后失败也就不足为奇了。
        
日本企业有一重要特色，那就是提案数量非常多，高阶主管也非常重视提案成果的发表会，并拨出时间亲自参与，使员工感受这种从上到下对改善活动的投入。提案又分为个人提案与团体提案，其中团体提案包括小组织活动(即品管圈)、成本降低小组、自动化小组等等，都是团体提案活动的范围。 
        
员工的提案获得通过之后，也意味着作业标准将跟着修改，因标准是员工自行想出来的，员工也乐于遵守。最后企业经由此种全员参与的改善活动，作业标准逐渐提高，企业的竞争力也相对获得提升。日本企业这种由改善精神所引申出来的竞争力，最初并不为西方企业的管理人员所认同，直到因日本企业在世界各国攻城略地，才引起西方学者想一窥日式管理的奥秘。
       
西方是一个极端重视结果的社会，几乎是以成败论英雄的方式在评论一个人的价值。而日本社会则较偏向过程，这并不是说日本企业不重视结果，但是更注意过程中员工所参与的程度、态度、付出的心力及是否在这过程中有所成长。
       
西方管理因民族性的关系，对于英雄普遍怀有极度根深蒂固的崇拜心，当企业经营不善时，从外面聘请一位强人，企图将企业救起来，成功之后，该名主管也就成为员工中的英雄、明星。只问结果不问过程成为一般管理人员基本信念。但结果导向的管理，往往只能偏重短期效益，使企业的发展面临长期发展的困难。
       
美国企业则是以并购为主要手法，作为创造结果的主要方法。前面提到GE公司总裁杰克·韦尔奇，就将GE旗下的各事业像买卖卡片一样的卖来卖去，因为他要追求企业的利润；这正是结果导向的标准的思维模式。 
       
日本企业就比较重视过程，而「改善」观念正是一种过程导向的思考方式，透过以人为导向的活动，强调员工的参与及努力，塑造出企业整体员工不断地在工作岗位上追求进步的理念，成为生活中的信条。日本重视群体和谐，较少有英雄。
       
松下公司的员工餐厅服务小姐所成立的品管圈，选定的主题是员工喝茶的行为研究。观察表明，员工普遍有坐在同一位置的习惯，因此提议将每一桌的茶水使用情形加以记录，根据得出结果，提供每一桌的茶水，结果茶叶的使用量，减为以往的一半。该小组最后因对改善活动投入的程度，获得松下公司年度的社长金质奖。

这件案子要是发生西方企业或是台湾，管理人员可能以该提案所创造的利益非常微薄，而给予较低的评价。同样一件事情，因不同的思维模式，就会出现这么大的差异。

台湾企业的管理，由于年轻人受西方管理教育较多，而早期台湾创业者大多受日本思维模式的深刻影响，较重视团体的和谐。这两种不同的哲学，促成台湾今日这种混合管理模式的景象。
       
由于日本企业在世界经济舞台扮演着重要的角色，因此欧美企业在一探日式管理的精神之后，逐渐调整经营管理手法，尤其是丰田式管理更是成了举世闻名的管理方法。
       
希望推动全面品管或是其它日式管理手法的企业，能从精神面多了解「改善」的内在意义，并将观念传播给企业中的每一位员工，从上到下确实体会，则无形中企业所推行各项活动，即能逐渐展示出应有的绩效。

不论是欧美企业或是日本企业，都已逐步调整学习对方的优点，因此了解各项管理背后的哲学，才能确实发挥各项管理手法的真正长处。