5S管理整理（分类）在现场的应用

5S管理整理（分类）在现场的应用

厂房环境维持的第一个步骤——整理，是指将现场的东西区分为需要与不需要两类别，并且将后者移出现场或处理掉，建立起需要品的上限数量。

所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。经过仔细地调查，每日工作上所需要的数量，其实仅须少许即可。许多物品不是用不着，要
不就是在未来才会使用到。

现场里充斥着没有使用的机器、夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件，架子、箱子、桌子、工作台、文件台、台车、栅架、栈板以及其他东西。

一个概略的判定原则，是将未来30天内，用不着的任何东西都可移出现场。
   
整理，通常是由“红单作战”开始。在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为5S小组的成员到现场去，将红单挂在他们所认为不需要的物品上。

红单的张数、序数越多、越大则越好。当无法清楚判定某一特定物品是需要或不需要时，仍将红单挂上。在作战结束时，此区域或许挂满了数百张的红单，好像是秋天的枫树丛林一般。
   
有时现场的员工也许会发觉，挂有红单的物品，事实上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因，否则，任何挂上红单之物，均需移出现场。

没有任何理由需留置于现场的物品、未来没有明显需用的物品，以及没有实质价值的物品，都需予以丢弃。在未来的30天用不着，但可能
在未来的一段时日内用得上的物品，则放置於适当的地点（诸如，辅料要放在仓库内）。超出现场所需的在制品数量，应当送到仓库去，或者送回负责生产这些多余在制品的前工程去。
   
在进行整理时，有人可以很聪明地洞察出，这家公司是如何经营其事业。红单作战所移留下如山似不需要的现物，会使员工遭遇到一些不愉快的问题，诸如：怎么有这么多的钱，套牢在这些未完成的产品上}员工会自问，他们怎会做了这么多愚笨之事。在某一家公司里所发掘的物料，竟然足供20年的需要！

管理人员和作业人员都应到现场去看，才会相信我们是如此地挥霍无度。这对管理人员而言，这是一个能一眼就看清员工如何工作的务实方法。

举例来说，管理人员发现了一堆物料时，应当问看看“我们下订单给供应商的制度，是什么样的制度}”“采购人员下订单时，是依据什
么样的信息?”

“生产单位与生产排程人员之间的沟通，是用什么样的方式进行？”“或者是负责采购的人员，仅在他们认为适当的时间才下单?”
   
同样，当管理人员看到许多提早生产的在制品时，应当负责：“为何我们的员工会在没有急切的需求之前，就开始生产在制品了？”“他们是依据什么样的信息，来决定提早生产呢?”

像这样的情况暴露出制度上有了缺陷。例如，在现场的生产主管及采购之间没有适当地控制，同时也暴露出缺乏适当的弹性能力，以酉己合生产排程的行动。
   
红单作战的最后阶段，是将所有经理人员包含总经理、厂长以及现场经理集合起来好好看看成堆的物料、在制品及其他现物，并且开始从事改善，来矫正造成浪费的制度。
   
借由红单作战剔除不需要的物品，也可腾出空间、强化工作区域弹性应用的能力。因为，一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。在此阶段，必须决定零件、物料、在制品等必要物的最大存放量。
   
整理，也可以应用在办公室的个人工作上。例如，一般的桌子有两个或以上的抽屉，东西经常随意杂乱地放入抽屉内。在并排的抽屉内，也许可发现不仅有铅笔、圆珠笔、笔记本、橡皮擦、名片及剪JJ，而且又有牙刷、糖果、香水、阿斯匹林、钱币、火柴、雪茄、装饰珠宝、绷带及其他物品。

这些东西先要依用途分类，在仅有两个抽屉的桌子时，可分为办公用品及私人用品，各占用一个抽屉。
   
再来要决定每一项物品的最大放置量。例如，我们决定抽屉内放置的最大量为两支铅笔、一支圆珠笔、一块橡皮擦、一本笔记本等。任何超过最大数量的物品，均须从抽屉内去除，放在室内一个角落的办公用品储存区；有时可以称此储存区为“循环金库”。

当抽屉内的用品用完之后，员工可以此金库加以补充。接着，负责管理金库的员工要注意存货数量，当下降至设定的最少量时，必须再订购补充讲来。

借着将办公抽屉的东西削减至最低量，我们可以剔除将铅笔、纸张及化妆品等必需的东西混在一起的现象。这种过程能开发员工的自律能力、改进保存记录的能力以及强化工作的效率能力。