走入现场看“现场改善的本质” - 大野耐一

    走入现场看“现场改善的本质” - 大野耐一

当你走入现场，观察员工的工作、物料搬运的方式、设备布置的方式，你是否能认同且满意他们的工作方式？或者是你认为你所看到的景象，正是一个改善机会的开始，并且能够继续再发掘出更多的改善机会，一些日本管理人员，经常会对部属们尽情地说：“把你现在所用的工作方法，认定为最差劲的方法！”过几年后，你对现场的态度，一定会有很大的差异。
   
管理人员所做最差劲的事，就是远离现场，而坐在办公室内制订决策。但是，即使管理人员走访现场，而无法看出问题，那也无法做出任何改善。什么是“走入现场”的真正含意呢？许多人都自认为了解“现场”，因为他们就是在现场工作。但是，亲身出现在现场，与了解现场是两件不同的事。
 
有一本名为《生产线改善》日文教材的作者高桥昭雄，他协助日产汽车主要供应商从事现场改善已有多年。他说：只是单纯地走到现场东看看、西看看是不够的。真正的了解现场，是指自己能够以明确的名词和数值，来表达所看到的现场现象。
 
在生产线上说：“这工厂管理得不够好！”是没有什么意义的。管理人员应当说：“A生产线的可动率是65%，但是应该可以提高至85%。”在高桥的观点里，我们应当使用特定的名词与数值来表达，使我们在讨论时，有共同的基准，这些都会使得问题的解决更为容易。并且有助于在我们建立一个明确的现场愿景。
 
它更使每一位从事改善的人，能拥有共同的目标。在决定改善的主题和目标之后，接着就是由谁在何时，以及如何去完成改善主题的问题了。当目标设定完成之后，就要指派一位改善项目的负责人，即解决问题的主导人；解决问题的对策及作出决定，而项目实施的完成日期也应确定下来。
   
事实上，发掘现场问题的能力，并不需要什么高深的技术。在开始时，管理人员要先具备了解现场改善的基本知识，例如：Muda.厂房环境维持、可视管理及标准化。
   
现场改善，指要走入现场，去观察、发掘，并能当场即时解决任何问题。日本的制造厂商，多擅长在买卖双方同意的交易条件下，以合理的价格供应良好质量的产品和服务。此种具有高度成效的生产体系，是由现场改善实践和过去50年来，持续不断的改善所贡献出来的。
   
当丰田的汽车公司在其厂内，完成了及时生产方式之后，大野耐一就将此种方式推广至丰田的主要供应商。大野组织了“自主研”（自主研究会）来做为扩展其理念的推行工具。

这个小组是由丰田供应商的几位员工组成，并由在丰田做过及时生产方式的大野耐一的弟子来领导。这个小组，每个月会到各个不同供应商的现场去查访，并在那里从事三天或四天的现场改善活动。
   
通常，通过自主研改善活动，可以减少某一流程的作业员人数、降低库存量和缩短交期时间。同时，也会对生产线的布置做一些改变，诸如：剔除输送带和重组为u型生产线。

自主研的改善活动，证明了这是推广丰田JIT秘诀与实践做法至供应商最有效的方法。主要供应商也能立即将此种活动，往下推广至其下层供应商。直到今天，自主研活动仍在丰田集团内定期地运作着。